Lo difícil es comprenderlo. Hoy hablé de eso en la entrada del blog de la empresa. Pero allí de otra manera distinta, claro está.
Uno de los momentos que recuerdo con más cariño de la etapa anterior a esta tiene que ver con un proyecto en el que trabajé junto con otras dos personas por encargo del que fue director. En ese tipo de trabajos, es habitual tener que comenzar habiendo recibido pocos inputs. Con una misión, que por decirlo suavemente, suele resultar bastante vaga:
El.- Pues si hombre. Ves. Tu hasta seis millones.
Ella.- ¿Ein?
Yo.- ¿Ein?
La otra ella.– ¿Ein?
Esto, si te gusta enfrentarte a un folio en blanco, tiene sus ventajas y a mi me compensa con bastante el estrés que supone trabajar siempre en la frontera de lo que sé hacer. Además como no me queda pelo, no tengo nada que perder -al que se ría lo mato, aviso-. Pero aunque pueda sonar contraintuitivo con lo que se asocia al trabajo creativo o innovador, tiene mucho método detrás.
Ya os hablé la semana pasada de innovación exponencial. El mundo cambia a un ritmo vertiginoso y está claro que las empresas tienen que adoptar enfoques que les permitan moverse a esa misma velocidad -vale, lo confieso, ahora el que se está riendo soy yo-. Pero bueno, nuestro momento para intentarlo había llegado unos meses antes cuando propusimos cambiar la forma en la que trabajábamos sobre nuestros objetivos adoptando la metodología de dos prácticas ágiles y que creía que podían dar resultado con nosotros: Scrum y Kanban -en otra entrada os hablaré más detenidamente de ellos y de aquello-. Ahora, aunque no ha pasado tanto tiempo –recordad, todo corre a velocidad de vértigo-, son mucho más conocidas y es raro que no se mencionen junto con Lean, etc., pero os aseguro que aquel entonces no era así. Lo que es seguro es que pasaron a ser, para la historia, la primera vez que se mencionaban en ese sector. Y puede que la última. Los que no las conozcáis, tenéis que saber que aunque ágiles, son metodologías que tienen una serie de principios. Pero basta saber que básicamente se dirigen hacía la entrega temprana de valor. Y -vale, ahora podéis reíros vosotros- ese fue la metodología que empleamos para trabajar en el proyecto. Precisamente porque era innovador.
Scrum habla de sprints. Es el tiempo que transcurre entre entregas de valor. Para el proyecto escogimos un plazo de una semana con entregas cada viernes. Así entrábamos en un círculo virtuoso que nos obligaba a eliminar cualquier ineficacia porque de lo contrario no llegábamos. Lo más duro son las primeras dos semanas. Tienes que estar rodeado de personas que confíen mucho en ti porque lo que ven les resulta a-te-rra-dor. En aquella ocasión fue una caja de cartón tamaño encerado con un par de post-it de color rosa. Todavía me acuerdo de sus caras. Y me imaginó lo que pensaba una de ellas cuando salió del despacho:
La otra ella.- Retrasao. Ha dado la vuelta a ser listo para ponerse al principio y ahora es retrasao. Y a la rubia le ha dado un aire y va todavía y me mira con cara de ¿ves? Te lo dije. Lo tiene mascao!!!
e instantes después…
La otra ella.- Ale. Lo de siempre. Voy a tener que coger todas sus mierdas y hacer algo con ello.
La segunda semana tampoco es que fuera demasiado mejor. Los post-it se convirtieron en piezas de información. Muchas. Y ahí me veis estirando la confianza diciéndoles que aunque aparentemente no tuviesen orden ni concierto, estaba escondido tras ellas esperando que lo sacasen a la luz. «La otra ella» se giró, miró y se volvió con cara de pensar:
La otra ella.- No es que huela a cuco ya. Es que es demasiada mierda. No he visto tanta mierda junta en toda mi puta vida. Y esta otra debe haber quedado trastornada por los vapores. Porque todavía sigue asintiendo. Como levante los pulgares se los troncho con mis propias manos. A mi todo ya me da igual. Estoy de mierda hasta el cuello.
Menos mal que el orden empezó a aparecer durante la tercera semana. Apoyándonos precisamente en el poder de la visualización.
Cuando trabajas en algo nuevo no dispones de discurso. No es como hacerlo sobre otras cosas que ya sean parte de tu historia, que conoces. Así que tienes que construirlo desde cero. Y nosotros apostamos por hacerlo utilizando algo que pensamos que podía funcionar: un cuadro de mando. Veréis: era habitual que hubiese un plano en cada despacho y se utilizaba a modo de documento de trabajo. Así que se nos ocurrió, que ya que todo el mundo estaba familiarizado con él, era una buena idea trasladar el formato a nuestro proyecto y construir un cuadro de mando con todas las piezas que necesitábamos para narrar después el discurso que teníamos que construir. Y funcionó. Nos sirvió a nosotros de muchas y variadas maneras. Teníamos “algo” sobre lo que contar la historia del nuevo negocio. Lo llevábamos a las reuniones, lo desplegábamos y el efecto era singular.
Con el tiempo, por unas cosas y por otras, dejamos de desarrollarlo y al hacerlo -abandonando la metodología, el prototipado rápido, las entregas semanales de valor- salimos del círculo virtuoso. Y entonces fue quedando desfasado a la velocidad exacta a la que ya sabemos que avanza el mundo. Aquella fue una buena lección.
Y al final juntamos todas nuestras mierdas y…. Voila!!! Lo más importante de aquel proyecto no fue el éxito alcanzado… Lo más importante fueron las personas….